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空包网哪个便宜

一龙空包网:任正非管理思想

更新时间:2019/8/27 / 阅读次数:151

  一龙空包网 :我刚来深圳,还筹办从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选定这条路,早已被时代抛在废品堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的措施,更何况知识爆炸的时代。惟有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。


  我转而去建立华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。


  在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主的善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。从事组织装备成了我后来的追求。


  《为轮值 CEO 鸣锣开道》(2011年12月25日)


  “我什么都不懂,我就懂一桶浆糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。”


  二、生存危机感


  成功不是走向未来的可靠向导,我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。


  谁能把我们打败?不是别人,正是我们自己。古往今来,一时成功者众多,持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生,我们惟有时刻保持危机感,在里面形成主动革新、适应未来的动力,才可能永立潮头。


  我们要让公司始终充满危机意识,在做实中不断优化自己。


  我们的幼稚还体现在复杂的产品做得十分好,而应用在简单地方就如此之差,远远不是科学的商人,这种不成熟性,处处都展示着公司的危机。


  我们本来预测公司的危机可能在三年以后出现,而实际上,比这个估计更提前。既要发展,又要避开危机,唯有的办法即是要大力加速改变现状。


  我们华为公司是一个随时都会倒塌的危险的公司。危机是什么?危机即是我们还不知道危机在什么地方,或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么,华为就没有危机了,就稳操胜券了。


  我们正处在危机中,还有一项例证。即是处在危机并不认识危机,前方浴血奋战,后方歌舞承平。


  在华为公司,我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否人人行动起来了?


  公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司贩卖额下滑、利润下滑乃至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许即是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。


  如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。


  十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才气活下去,也许才气存活得久一些。


  失败这一天是一定会到来,大家要筹办迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们不妨措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。


  今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,


  危机并不渺远,死亡却是永恒的,这一天一定会到来,你一定要相信。从哲学上,从任何自然规律上来说,我们都不能抗拒,只是如果我们能够苏醒认识到我们存在的问题,我们就能延缓这个时候的到来。


  在世界大潮中,我们只要把危机与压力传递到每一个人,每一道流程,每一个角落,把效率不断提升,成本不断下降,我们就有希望存活下来。


  全体员工要有悲剧感,也许惟有强烈的悲剧感才气防止悲剧的实在上演。


  三、坚持主业


  华为决心永不进入信息服务业,把自己的目标定位成一个设备供应商。


  这在讨论中争论很大的,最后被肯定下来,是因为惟有这样一种方式,才气实现无依赖的压力传递,使队伍永远处在激活状况。


  进入信息服务业有什么坏处呢?自己的网络、卖自己产品时里面就没有压力,对优良服务是企业的生命理解也会淡化,有问题也会推诿,这样企业是必死无疑了。


  在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会,我们均没有参加。固然我们不参加,以后卖设备会比现在还困难得多,这迫使企业必须把产品的性能做到最好,质量最高,成本最低,服务最优,否则就很难贩卖。


  背城借一,把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递,使里面机制永远处于激活状况。这是欲生先置于死地,也许会把我们逼成一流的设备供应商。


  《华为的红旗到底能打多久(1998)》


  我们不可能建信息渠道,我们没有那个能力。软件业务我认为主要建立一个支持电信网络宽带化的构架,开放中间件平台,让别人的业务产品可以载在我们的平台上。这个平台支持扩大公司网络产品的流量使用代价,至于管道里面的介质,由互联网去做,我们不行。


  我认为华为的未来,要聚焦在网络制造上,做一个好的管道制造公司,产品做到水龙头为止。任随风云变换,业务产品不断兴亡,土地与平台只会越来越丰富。目的是支持网络的竞争力。


  我每次批示,问你们是不是在做管道产品,不是做管道产品我认为就要切掉。未来一定会崛起一个伟大的管道公司,固然不一定是我们,但软件不能疏散公司的竞争实力。华为的软件是为了推进管道的有效行使,未来宽带的有线网和无线网的宽带化,即是管道。所以我的批示是说:我们只做到水龙头为止,水龙头以外的东西我们暂时不要投资,否则的话,我们怎样度过这场金融危机?这是我的看法,软件怎么考核法?就和全公司所有部门一样,正的现金流、正的利润流、正的效益增长。


  《与IFS项目组及财经系统员工座谈纪要(2009年2月6日)》


  四、极度重视利润


  科研必须面向公司。如果人类给你发奖金,你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的,所以你要面对公司的核心竞争力提升,才气给你评价!


  有人可能不太接受我的观点,说我在做着完全的创造发现,和梵高的画是一样的,也可能死了多少年之后,一张纸可以卖到2000多万美金,如果你留下遗嘱的话,我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。


  华为长期还会处于技术实用性研发阶段,我们的创新是有局限性的,即是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解,我做出的东西,明明是最新的爆出冷门的东西,他做出来的大众化的东西,却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业代价,就由人类来给你发奖吧。


  (在“创业与创新”反思总结交流会上的讲话,1999年。)


  华为做的是技术商人,不是科学家,科学家可以什么都不管,一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说,这是可以的。但是对我们呢?我们只研究蜘蛛腿,谁给我饭吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客户需求……


  《在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要(2015年5月8日)》


  我们要坚持放弃品牌的路线不能动摇,我们不能昨天放弃了品牌,今天转过来也要做品牌。今天终端赚的钱,赚的即是广告费,赚的即是渠道费。其实我们即是把广告费砍掉了,把渠道费砍掉了,然后我们就有点利润。不能因为我们今天在委内瑞拉有了成功,就盲目的起来去做终端的品牌,这一点我是不同意的。因为我们要做品牌,每年的付出的钱是庞大的,做品牌不是很简单的。


  《在委内瑞拉与员工座谈纪要(2007年7月3日)》


  五、尽可能降低成本


  我在越南提出一个问题,百年一遇的台风,把爱立信的铁塔吹倒了,诺基亚的铁塔也吹倒了,就我们的铁塔没有倒,我请问你这个财务人员,如何评价?


  这说明对成本管理并没有做好,这说明项目存在过度交付的问题。就像飞利浦的灯泡,惟有两年寿命,用了两年刚好坏掉,这即是最好的产品。如果客户只付了两年灯泡的钱,但是我们保证10年的寿命,只能说明我们不懂经营。


  但是我们当年考市场人员和财务人员的时候,每个人都充满了自豪感,你看,诺基亚和爱立信的铁塔都倒了,就我们没倒,华为的水平多高啊!华为公司的铁塔惟有一个标准,在永远不会有台风的沙漠里,装的也是这种铁塔。我们僵化地订定了太高的标准,为此我们每年多浪费了10万到20万吨钢铁。所以,我们今天必须加强项目财务的有效管理,我想三五年后我们一定会看到有结果。


  《与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要(2011年06月14日)》


  永远要合理地削减非生产性人员,增加专业与业务人员,才有可能提高人均效益。各级干部一定要把自己部门里面效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为也在做工作,与周边关系、上下级关系不错,就一直迁就,如果一个干部不懂得通过主动置换,去建立一个更有效的组织,这个干部是不合适做一把手的。


  我们要进一步对岗位责任制进行合理设计,不必处处要求高学历。不合理的使用高学历,即是高成本。我们的管理已经逐步变得规范,操纵已经明晰,在相当多的岗位上,可以开放专科生上岗。一定要把成本降下来。


  我们的出路惟有二个选定,一条是降低工资,一条是多做一些工作,如果大家不愿意降工资,那就要更加努力工作,舍此难道还有更高明的办法吗?


  《干部工作会议上的讲话》,2004年


  公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼叫炮火,应该让听得见炮声的人来计划。而现在我们恰好是反过来的。机关不打听前线,但拥有太多的权力与资源。


  即是把计划权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了,流程梳理和优化要倒过来做,即是以需求确定目的,以目的驱使保证,统统为前线着想,就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。


  固然炮火也是有成本的,谁呼叫了炮火,谁就要负担呼叫的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。公司机关不要轻言总部,机关不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须对前方支持与服务,不能颐气颇指。


  后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的,即是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户即是前方作战部队,作战部队不需要的,即是多余的。后方平台是以支持前方为中心,按需要多少支持,来设立相应的组织,而且要提高后方业务的综合度,削减平台部门设置,削减里面协调,及时准确地服务前方。


  《销服系统奋斗颁奖大会上的讲话(2009年1月16日)》


  六、裁员,再裁员


  我在美国时,和 IBM、 CISCO、LUCENT 等几个大公司头领讨论问题时谈到,IT 是什么?他们说,IT 即是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操纵,以降低运作成本,增强企业竞争力。


  《华为的冬天》,2001年


  大家一定要有一个心理筹办。我们可能会不断地扩张,也会产生不断的裁员。因为整个环境是在大变化的,随时随地你们都可能会被裁掉,包括我自己在内。


  裁员的过程中,每个骨干可以向有关部门申诉,“我是什么样的骨干,我做过什么贡献,为未来能负担什么责任”。不要生气,你愿意留在华为工作的话,你可以申诉,大家加强沟通,但是裁员是永远不可避免的。自动降薪也是一样,我们的薪水如果只能升不能降的话,这个公司也是一个悲剧。


  裁员时我们要友好,请人家吃顿饭,欢送欢送,送点礼品。我们不是有劝退指标吗?劝退最高可以送12个月的工资,我们有这些东西都是一种友好的阐扬,各级部门要善于理解公司这种友好的态度。以后还会裁员,这是毫无疑问的,这一点我们决不会向员工做太平的承诺,我们永远不会太平,是因为市场竞争太激烈,我们又不是强手。世界上没有一个上帝能保证我们是常胜将军,我们怎么保证员工终身能在公司工作呢?我们没有这个承诺保证。


  所以我建议从现在开始, 员工们都少一些主人翁意识,多一些打工心态,我到这个公司是打工来的,我要好好干,不好好干就会被裁掉。我说的是少一点,而不是没有,这也是针对一部分员工说的,他们的主人翁精力太强,进入公司后事事关心,但自己的本职工作做得不好,突然被主管调整,心里想不通,我这么爱公司,关心公司,这么主人。需知每个人在公司的工作地位是以本职工作做好来确定的。


  《与员工的对话(2000年)》


  最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”,不是“疯子”不要,选的即是那些终生热爱航母、具有献身精力的人员。不然干十年,你要改行,烧这么多油培养的经验全没用了。


  西点军校的末位淘汰制设计出来的,是为了选拔将军。它的道理是不管整个队伍如何优秀,都要将排在后面的分子末位淘汰掉,形成挤压,逼先进更先进,从而产生更多地将军。我们普通岗位的员工,经验是主要的,他们的生产技能,资历也是重要的。用不着A、B、C的挤压,挤压可能使基层员工不联合(他没有这么高的理解力),而且花消了大量的人力资源,他们执行绝对考核更适用;这些员工天天面面相见,不用写考核日记,减轻他们的负担,把精力好好用在工作上;基层员工也不用走之字形成长的路,还是干一行,爱一行,专一行,在最佳角色上做出贡献。更不能频繁测验,让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过平凡的一生。他们不想当将军,不想跳“芭蕾”,就不必受那个磨难。只要贡献大于成本就可以了。但他们也不要羡慕那些更努力的人。我们把人力资源管理的精力,聚焦牵引优秀员工的进步上,激动他们更优质的成长。这也符合战略竞争力量不应过多消耗在非战略目标上的原则。


  《任正非谈话纪录(2015年3月10日)》


  七、如何提高管理效率


  追求管理的效率可能即是要坚定不移地执行定编、定员,建立有效的考核模式,一定要加强预算管理、事迹考核管理,在未来2~3年内,主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。


  我们要坚持责任结果导向的考核机制,各级干部要执行任期制、目标责任制,述职报告通不过的,有一部分干部要免职、降职。


  要坚持员工聘用合同制,一部分员工已经不太适用这些岗位了,我们应该有新陈代谢。我们考核的文化,要走向高绩效文化。


  我们必须合理削减管理层级,扩大基层团队的管理控制量,缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量,降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加贩卖额,二是降低成本。


  《干部管理培训班上的讲话》, 2003年。


  一个人说,我很努力,工作也做得不错,思想品德也好,为什么我不能继续任职?因为标准是与时俱进的,已经有许多比你进步快的人,为了公司的生存发展,你不一定能保持职务。长江一浪推一浪,没有新陈代谢就没有生命,必要的淘汰是需要的。任期制即是一种温和的方式。


  我们坚持责任结果导向的考评制度,对达不到任职目标的,要执行降职、免职,以及解雇的处分。公司决意,对完不成任务的部门,一把手要降职、免职处分,同时决不能在本部门将副职补充提成正职,不然,以后就会出现正、副职的不合作。2005年以后要同时凝结这个部门全体成员下一年度的调薪,不管他是否调出去。未来从后进部门调往先进部门工作的人,要适当地降职使用。除非因公司计划错误而撤销的项目人员。


  对于机关这类难以确定目标来考核的部门,我们执行今年的人均工作量与去年的人均工作量相比,进步不大的部门,正职就应受降职处分。


  八、人均效益增长是核心指标


  一个企业最重要、最核心的,即是追求长远地、连接地实现人均效益增长。


  不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。


  一定要看劳动投入产出比,要有绩效目标。部门一把手要勇于挑指标下去,而不是为部门来和公司还价还价,那公司会崩溃的,这样的干部是不能培养的。


  部门述职抓核心指标,把今年的指标和去年的指标比,指标不好你就要往下走。和同行比会粉饰他自己的问题,自己与自己比他就会急。


  工资要计入成本,以后我不看人均贩卖收入,转到考核劳动投入产出比。


  我们怎样才气活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加百分之十五,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品费用下降幅度一年还不止百分之十五吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。


  我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了,我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受,我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门头领没有犯过什么错误,但人均效益没有增长,他应下台了。


  另一个部门的头领犯过一些错误,固然不是品德错误,是大胆工作,大胆负担责任,缺经验而产生的错误,而人均效益增长,他应受到重视。若他犯的错误,是集体讨论过的,错了以后又及时改正了,他应受到提拔。各级干部部门,要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中,人均效益的指标连续不增长,那么主要部门头领与干部部门的人,应全部集体辞职。因为,人是他们选的,您选了些什么人。


  《华为的冬天》,2001年。


  九、绩效考核


  我们希望普通骨干员工的薪酬高于社会可比岗位20%-30%,但是优秀骨干员工可以高出几倍。你看我这二十多年讲话,一贯主意多发钱,发给谁?优秀人员!


  我们当年也走了弯路,夸大关键事件过程行为考核,夸大过程,而不是结果。很多人一步就把事情做完了,没有过程,惟有结果,却得不到积极的评价,非逼着人家制造一点复杂才行。我们今后不要讲过程了,就讲责任结果。


  我们从来不夸大按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了,要涨一点工资。”为什么?这几年他的劳动质量是否进步了?他的贡献是不是真大了?如果没有,为什么要涨工资?我们有的岗位的职级为什么不封顶呢?要封顶。有的岗位的贡献没有变化,员工的报酬不能随工龄而上升。我们夸大按贡献拿待遇,只要你贡献没有增大了,就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工,大家不仅获得了自己劳动的报酬,乃至还获得了资本增值的报酬,这种报酬比较多,对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。


  《华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要(2011年04月14日)》


  十、员工必须是奋斗者


  不奋斗的干部、专家,不是公司的宝贵财富。


  员工都可以到食堂用餐。……(也)可以选定放弃(食堂)用餐,但是不能形成一堆人下班买菜做饭的氛围。精力要用在作战上。


  《在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话(2014年11月4日)》


  怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度,谁发现的。员工他要不满意,你怎么办呢?现在满意,过两年标准又提高了,又不满意了,你又怎么办?


  不要随便使用员工满意度这个词来作为考核的鞭子。员工满意度是与成本有关的。欧洲曾经是一个幸福社会,现在大罢工风起云涌。原因是没有足够的钱去满足人民日益增长的物质要求,适当的降低也不为人民答应。实质上人民的要求是无法充分满足的,只能在适当条件下,达到适当的水平。我们要理解舒舒服服是不可能长久的,唯有艰苦奋斗才气创造好的生活。


  我们提以客户为中心,不断提高客户满意度,是因为惟有客户不断地给我们合同,我们才气产生生存必须的利润。客户满意即是要我们吃些苦才气实现。因此,我们在生活上仅给员工提供基本的生活保障,标准的生活服务。员工想生活再好一些,就像工作服与时装一样,时装是个性化的,好看,但钱较贵。员工希望自己的生活再好一些,就如穿时装一样,自己应从工资、奖金、补助中支付一部分才可能自己去改善。个人的自由个人来负担。


  《在全球行政人员年度赞誉暨经验交流大会座谈纪要(2010年03月04日)》


  附录:答法国记者问(节选)


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